更有“可预测”组织的3个步骤

更有“可预测”组织的3个步骤
预测收入是销售团队数十年来用来帮助公司领导人对未来做出更明智决策的过程。那么,为什么不把这种做法扩展到组织的其他部门呢?通过要求所有员工根据任何目标和指标对其工作至关重要来预测自己的表现,首席执行官和领导将拥有一个水晶球。 相关:通过产品和品牌的预测来预测企业成功 这些巨大的资产使他们能够充满信心地前进,做出战略性的纠正,并在问题出现时更加灵活有效地做出反应。 CEO可以采取三个步骤来调整团队的预测能力: 1。从季度目标开始。 在员工可以预测其绩效之前,必须设定目标。该程序首先由首席执行官制定的一组公司目标开始。然后,领导团队制定了自己的支持目标,程序继续沿着组织阶梯走下去,直到员工有一小部分预计在本季度会见的目标。这种众所周知的级联结构为所有员工建立了一致性和关注点,让他们不仅知道他们应该做什么,而且知道他们如何支持公司的目标。 2。每周收集关于这些目标的预测性洞察。 员工的季度目标集本质上是对绩效的最初预测。该员工表示:“这些是我相信我能够为公司的更大成功做出贡献的目标。” 有了这第一个预测,就可以进行第二步:员工必须每周更新预测,说明他或她在本季度有多大的可能达到目标。询问员工对

预测收入是销售团队数十年来用来帮助公司领导人对未来做出更明智决策的过程。那么,为什么不把这种做法扩展到组织的其他部门呢?通过要求所有员工根据任何目标和指标对其工作至关重要来预测自己的表现,首席执行官和领导将拥有一个水晶球。

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这些巨大的资产使他们能够充满信心地前进,做出战略性的纠正,并在问题出现时更加灵活有效地做出反应。

CEO可以采取三个步骤来调整团队的预测能力:

1。从季度目标开始。

在员工可以预测其绩效之前,必须设定目标。该程序首先由首席执行官制定的一组公司目标开始。然后,领导团队制定了自己的支持目标,程序继续沿着组织阶梯走下去,直到员工有一小部分预计在本季度会见的目标。这种众所周知的级联结构为所有员工建立了一致性和关注点,让他们不仅知道他们应该做什么,而且知道他们如何支持公司的目标。

2。每周收集关于这些目标的预测性洞察。

员工的季度目标集本质上是对绩效的最初预测。该员工表示:“这些是我相信我能够为公司的更大成功做出贡献的目标。”

有了这第一个预测,就可以进行第二步:员工必须每周更新预测,说明他或她在本季度有多大的可能达到目标。询问员工对质量的看法也很重要。例如,软件开发团队成员可能认为他们可以在本季度内完成新产品,但他们可能不相信质量达到了标准。这是领导团队马上需要的关键信息,而不是在本季度末没有任何事情可以做到。这个“金丝雀在煤矿里”效果是非常有价值的

这就是为什么预测的每周节奏至关重要,因为预测的准确性可能会因意外因素而迅速衰减。普鲁士将军Helmuth von Moltke说,没有计划能够与敌人保持首次接触。或者正如迈克泰森所说的那样,“每个人都有一个计划,直到他们被打在嘴里。”

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3。每周检查员工预测

CEO和管理团队应每周检查员工提供的预测(最好是开放式评论)。理想情况下,他们将拥有一个捕捉并汇总每周目标可能性和质量评分的平台。这应该使领导者能够迅速发现可能受到威胁的目标,并在可能的情况下进行干预,以使其保持正轨。

实施这样一个体系需要CEO的强有力领导和公认的信任文化。员工必须有信心每周报告完成特定任务的实际可能性以及由此产生的质量。当他们的预测结果基本消失时,他们应该乐于公开承认。

将预测扩展到销售额之外,包括所有公司职能是未来。首席执行官和拥有它的领导者将会更加成功。

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